Het is in Den Haag inmiddels bijna een automatisme: zet het CBR, het UWV en het COA in één zin, en iedereen weet waar het over gaat. Drie zelfstandige bestuursorganen die structureel worstelen met hun kerntaak: leveren wat van hen verwacht wordt. Geen incidenten, maar patronen.
Bij het CBR liep het al in 2019 zo uit de hand dat ingrijpen onvermijdelijk was. Toch kwam de chaos voor niemand echt als een verrassing. Ministeries wisten het, de Kamer wist het, en de burger voelde het. Wie afhankelijk is van zo’n instantie, weet hoe snel je verstrikt raakt in een systeem dat eerder tegenwerkt dan helpt.
Wat het CBR onderscheidt, is niet zozeer de aanwezigheid van problemen, maar de manier waarop ze uit zicht blijven. Onder leiding van Alexander Pechtold leek het vermogen om problemen te managen soms belangrijker dan het vermogen om ze op te lossen. Kritiek werd zelden frontaal weerlegd, maar eerder omzeild, verzacht of simpelweg weggemasseerd.
Pechtold is geen onbekende in het politieke spel. In zijn tijd in de Tweede Kamer botste hij geregeld met opponenten, onder wie Geert Wilders, die hem ooit openlijk betichtte van onwaarheden. Dat soort confrontaties zijn politiek theater, maar ze kleuren wel het beeld van een bestuurder die handig laveert tussen feiten en framing.
Binnen het CBR zelf lijken die vaardigheden een eigen leven te zijn gaan leiden. Met name binnen de divisie Rijvaardigheid klinkt al jaren kritiek op processen, besluitvorming en transparantie. Medewerkers en betrokkenen spreken — al dan niet anoniem — over een cultuur waarin het vermijden van gezichtsverlies soms zwaarder weegt dan het herstellen van fouten. Dat is geen kleine beschuldiging, maar wel een die hardnekkig terugkomt.
De vraag is wat er gebeurt als zo’n cultuur zich vastzet. Wanneer juristen en managers vooral bezig zijn met het indekken van risico’s en het gladstrijken van dossiers, verschuift de organisatie ongemerkt van dienstverlener naar systeem dat zichzelf beschermt. En dat is precies waar burgers de rekening van betalen.
Voor Nanouke van ’t Riet ligt er nu een bijna ondankbare taak. Hervormen klinkt mooi op papier, maar wie een organisatie binnenstapt waar gewoontes zich jarenlang hebben ingegraven, weet hoe taai verandering is. Zeker in een omgeving waar hiërarchie, routine en bestuurlijke reflexen diep geworteld zijn.
De echte vraag is dan ook niet of er iets moet veranderen — daarover lijkt consensus te bestaan — maar of het überhaupt nog lukt om het systeem van binnenuit te kantelen. Want als zelfs erkenning van problemen al moeizaam is, wordt het zoeken naar een oplossing al snel een brug te ver.
en kies daarna